작전 타임은 리더십의 압축된 장면이다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]

이미지
작전 타임은 리더십이 압축되는 시간이다. 감독에게 주어진 시간은 짧다. 선수들은 숨이 가쁘고, 경기 흐름은 흔들리고, 관중의 소리는 크다. 이 짧은 시간 안에 리더는 감정을 낮추고, 정보를 정리하고, 다음 행동을 분명히 해야 한다. 농구에서 작전 타임은 전술 지시만 하는 시간이 아니다. 감독은 작전판에 움직임을 그릴 수 있다. 그러나 선수의 감정이 흔들려 있으면 전술은 제대로 실행되지 않는다. 반대로 감정만 다독이고 해야 할 행동을 정리하지 않으면 선수는 코트에 돌아가서 다시 흔들린다. 좋은 작전 타임은 감정과 정보를 함께 다룬다. 흐름이 상대에게 넘어갔을 때 감독의 말은 팀의 호흡을 바꾼다. 리더가 흥분하면 선수는 더 불안해진다. 리더가 책임을 한 사람에게 돌리면 팀은 서로를 의식한다. 리더가 모호하게 격려만 하면 선수는 다음 플레이에서 무엇을 바꾸어야 할지 알지 못한다. 작전 타임의 말은 짧아야 하고, 정확해야 하며, 행동으로 이어져야 한다. 좋은 리더는 작전 타임에서 모든 문제를 다루지 않는다. 한 번에 너무 많은 것을 말하면 아무것도 남지 않는다. 수비 전환이 문제라면 그것을 먼저 잡아야 한다. 리바운드가 문제라면 위치와 책임을 정리해야 한다. 공격이 정체되었다면 첫 번째 패스와 움직임을 분명히 해야 한다. 압박 속에서 리더의 역할은 복잡한 상황을 실행 가능한 몇 가지로 줄이는 것이다. 조직의 긴급 회의도 작전 타임과 닮아 있다. 문제가 발생했을 때 리더는 많은 말을 하고 싶어진다. 그동안 쌓인 불만, 반복된 실수, 책임 소재, 앞으로의 우려까지 한꺼번에 꺼내고 싶어진다. 그러나 긴급 회의의 목적은 감정 배출이 아니다. 지금 무엇을 멈추고, 무엇을 먼저 처리하고, 누가 어떤 책임을 맡을지 정리하는 데 있다. 작전 타임에서 리더의 말은 세 가지를 남겨야 한다. 현재 상황의 핵심, 다음 행동의 우선순위, 구성원이 붙잡아야 할 기준이다. 이 세 가지가 빠지면 말은 길어져도 팀은 움직이지 못한다. 반대로 이 세 가지가 분명하면 짧은 말도 팀을 다시 정렬시킨다....
댓글 쓰기

야구는 루틴과 실패 관리를 가르친다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]


야구는 실패를 전제로 하는 종목이다. 좋은 타자도 매번 출루하지 못한다. 뛰어난 투수도 실투를 던진다. 수비가 흔들리는 날도 있고, 경기 후반에 흐름이 무너지는 날도 있다. 야구에서 실패는 특별한 사건이 아니라 경기의 일부다.

야구가 리더십에 주는 가장 큰 교훈은 실패를 다루는 방식이다. 실패를 없앨 수는 없다. 대신 실패 뒤에 팀이 어떤 태도로 돌아오는지가 중요하다. 삼진을 당한 타자가 다음 타석을 준비하는 방식, 실점한 투수가 다음 타자를 상대하는 방식, 실책한 야수가 다음 타구를 기다리는 방식이 팀의 수준을 드러낸다.

야구는 감정에 오래 머무르는 선수를 기다려주지 않는다. 경기는 계속된다. 타석은 다시 돌아오고, 공은 다시 날아오고, 다음 이닝은 시작된다. 실패의 감정에 붙잡히면 다음 플레이까지 무너진다. 그러므로 강한 선수는 실패를 부정하지 않는다. 실패를 필요한 만큼만 복기하고, 다시 루틴으로 돌아간다.

조직에서도 실패는 반복된다. 기획안이 통과되지 않을 수 있고, 영업이 실패할 수 있고, 프로젝트 일정이 밀릴 수 있고, 고객 대응에서 문제가 생길 수 있다. 중요한 것은 실패를 없애겠다는 구호가 아니다. 실패 뒤에 조직이 어떤 방식으로 학습하고 회복하는지다. 실패를 비난으로만 다루는 조직은 구성원을 숨게 만든다. 실패를 학습으로만 포장하고 책임을 흐리는 조직도 강해지지 않는다.

야구는 루틴의 힘을 보여준다. 선수들은 경기 전 일정한 방식으로 몸을 풀고, 타석에 들어서기 전 같은 동작을 반복하고, 투수는 자신만의 호흡으로 공을 던진다. 루틴은 미신이 아니다. 흔들리는 상황에서도 자신이 돌아갈 수 있는 기준점이다. 루틴이 있는 선수는 감정에 끌려가지 않고 다음 행동을 준비할 수 있다.

조직에도 루틴이 필요하다. 정기적인 회고, 일정한 보고 방식, 문제 발생 시 대응 절차, 회의 전 준비 방식, 프로젝트 종료 후 복기 방식은 조직의 루틴이다. 좋은 루틴은 사람을 묶는 절차가 아니라 팀을 안정시키는 장치다. 매번 처음부터 판단하지 않아도 되게 만들고, 위기 속에서도 기본을 놓치지 않게 만든다.

야구의 긴 시즌은 리더에게 지속성을 요구한다. 한 경기의 승패에 모든 감정을 쏟으면 시즌을 버티기 어렵다. 좋은 감독은 오늘의 결과를 보되 시즌 전체의 흐름을 함께 본다. 선수의 컨디션, 불펜의 부담, 타순의 균형, 팀 분위기를 장기적으로 관리해야 한다. 조직 리더도 마찬가지다. 단기 성과와 장기 운영을 함께 봐야 한다.

단기 성과에만 매달리는 리더는 팀을 소모시킨다. 한 번의 프로젝트, 한 번의 실적, 한 번의 위기를 넘기기 위해 사람을 과도하게 몰아붙이면 조직의 체력은 떨어질 수밖에 없다. 야구에서 시즌을 운영하듯 조직도 리듬을 관리해야 한다. 몰아붙일 때와 회복할 때, 실험할 때와 안정시킬 때를 구분해야 한다는 말이다.

야구는 데이터의 리더십도 보여준다. 타율, 출루율, 장타율, 투구 수, 수비 지표 등 야구는 숫자로 많은 것을 기록한다. 그러나 숫자만으로 리더십이 완성되지는 않는다. 데이터는 판단의 재료다. 리더는 숫자를 보되 사람의 상태를 함께 봐야 한다. 기록은 선수의 현재를 보여주지만, 선수의 심리와 역할, 팀 안에서의 흐름까지 모두 설명하지는 못한다.

조직에서도 데이터는 중요하다. 매출, 전환율, 생산성, 고객 만족도, 이탈률 같은 숫자는 현실을 보여준다. 그러나 리더가 숫자만 보고 사람을 판단하면 조직은 방어적으로 변한다. 숫자는 대화를 시작하게 하는 도구여야 한다. 숫자가 사람을 몰아붙이는 무기가 되면 구성원은 성과보다 지표를 관리하는 데 익숙해진다.

야구에서 감독은 실패한 선수를 다시 세워야 한다. 매번 교체하거나 질책만 할 수 없다. 어떤 실패는 기술의 문제이고, 어떤 실패는 판단의 문제이며, 어떤 실패는 심리의 문제다. 같은 결과라도 원인은 다를 수 있다. 조직의 리더도 실패를 볼 때 결과만 보지 않아야 한다. 실패의 원인을 구분할 때 다음 실행이 달라진다.

야구가 가르치는 리더십은 차분하다. 극적인 구호보다 반복되는 준비를 믿는다. 한 번의 성공에 들뜨지 않고, 한 번의 실패에 무너지지 않는다. 루틴을 통해 팀을 안정시키고, 실패를 통해 학습하고, 긴 시즌을 견딜 수 있는 운영 체력을 만든다. 조직도 오래 가려면 같은 힘이 필요하다. 강한 팀은 실패하지 않는 팀이 아니라, 실패 뒤에 다시 돌아갈 방식을 가진 팀이다. © 핀라이트

댓글

댓글 쓰기

이 블로그의 인기 게시물

코치K 감독의 조직 편성 Getting Organized ③ - [사슴을 이끄는 사자의 리더십]

이미지
서포트시스템 나의 고향을 간단하게 소개해야겠다. 시카고에는 폴란드계 사람들이 거주하는 지역이 있는데 집을 나가면 항상 꽃들이 나를 반겼고, 사람들은 집 앞 길을 쓸고 있었다. 우린 무엇이든 잘 보살폈다. 동네 사람들은 아이들이 잘 자랄 수 있도록 온 힘을 기울여 보살폈다. 이것만으로도 아이들은 부모보다 더 많은 것을 가졌다고 말할 수 있다.  그중에서도 형과 나는 특히 행운아였다. 아버지는 시카고 시내에 있는 월로비 타워에서 엘리베이터 기사로 일하셨고, 어머니는 시카고 체육관에서 청소 일을 하셨다. 아버지는 하루 종일 일하셨기 때문에 서로 이야기를 나눈 적이 거의 없었다. 당시 소수민족의 가족은 보통 그랬다. 하지만 어머니는 항상 내 곁에 계셨다. 부모님은 물질적으로 풍족하진 못했다. 어머니의 옷장에는 고작 정장 두 벌만이 걸려 있었다. 깨끗하게 손질되어 있었고 맵시도 좋았지만 어쨌든 두 벌뿐이었다. 부모님은 가진 것이 없었지만 집안에 사랑과 자부심이 넘쳐흘렀기 때문에 어떻게 보면 모든 것을 가진 것이나 마찬가지였다. 항상 주변에서 보살핌을 받은 탓에 나는 고생이 뭔지 모르고 자랐다. 그런데 나이가 들면서 부모님과 형, 그리고 친구 밀린스키가 왜 내가 하는 일이면 “다 괜찮다”고 하는지 의문이 들기 시작했다.  그건 그들이 내게 일어난 일을 모두 자기 일처럼 여겼기 때문이었다. 적절한 예를 생각하자니 역시 스포츠와 관련된 에피소드가 떠오른다. 나는 가톨릭계 예비학교인 웨버 고등학교에 입학하여 포인트가드로 활약하고 있었다. 부모님은 나를 그 학교에 보내기 위해 돈을 더 쓰셨다. 친구인 밀린스키는 라이벌인 고든 공업고등학교에 입학했는데, 내가 고든 공고와 경기를 할 때도 언제나 나를 응원했다.  언젠가 명승부를 만들었을 때는 내게 다가와서 “이봐, 믹(내 별명), 정말 대단한 경기였어.”라고 칭찬했다. 밀린스키의 눈을 보니 정말 행복해 보여서 그 말에 담긴 진심을 느낄 수 있었다. 그는 경기가 끝난 후에 나를 집까지 태워다 주었다. 친구 ...
Read more »

코치K 감독의 조직 편성 Getting Organized ① - [사슴을 이끄는 사자의 리더십]

이미지
지나치게 많은 규칙은 리더십을 발휘하는 데 걸림돌이 된다. 리더를 틀 안에 가두어 버리기 때문이다. 사람들은 순간적인 판단을 피하려고 규칙을 만든다. 일단 악수를 하면 계약을 한 것과 다름없다. 계약했다는 것은 곧 ‘뒷말’이 없다는 뜻이다. _ 코치K “모두 주목! 규칙은 딱 하나뿐이다. 자신에게 해로운 일은 하지 않는다는 것, 그건 팀에도 듀크대에도 해가 될 수 있기 때문이다.” 선수들이 처음 라커룸에 모이면 나는 이렇게 딱 한 가지 규칙만을 빠르게 전달한다. 그 순간을 망치지 않기 위해 뜸 들이지 않고 말한다. 몇 개월이나 애타게 기다렸던 특별한 날이다. 공기 중에 하늘을 찌르는 흥분이 가득하며 사람들의 발걸음에서조차 열정이 느껴진다. 9월 1일, 프리시즌이 개막하고 새로운 팀이 태어나는 이날은 마치 따스한 봄날 같다. 새싹처럼 파릇파릇하고 싱싱한 선수들이 때 묻지 않은 본연의 모습으로 첫 미팅에 모인다. 아직 순수하고, 성장할 꿈에 부풀어 있다. 앞에 있는 앳된 얼굴들을 보니 30년은 젊어진 것 같다. 1969년에 있었던 일이 문득 생각났다. “이야기를 하나 들려주겠다. 내가 어떻게 농구 감독이 되었는지에 관한 이야기지. 1969년, 나는 웨스트포인트(West point, 미 육군사관학교)를 졸업하자마자 콜로라도 주의 육군 초소 포트 카슨에 배치되었다. 당시 근무가 없는 날이면 주둔 부대 농구팀과 경기를 했다. 그런데 직속상관인 대령이 부르더니 농구할 군번이냐고 묻더군. 사병들과 친하게 지내는 것이 탐탁지가 않았던 거야. 대령은 이렇게 말씀하셨다. ‘내 밑에 있는 장교가 농구로 시간을 허비하면 안 되지. 할 일이 산더미 아닌가?’ 이 사건이 있은 지 얼마 지나지 않아서 새로 부임한 사령관인 버나드 로저스 소장의 전화를 받았다. 웨스트포인트의 교장으로 있다가 우리 부대로 발령을 받은 분인데, 내가 웨스트포인트에서 대표팀 주장이었다는 사실을 알고 계셨지. 주둔 부대의 농구 경기를 보고는 내가 팀에서 빠진 이유를 묻기 위해 전화를 거신 거다. ‘직속상관은 제가...
Read more »

코치K 감독의 조직 편성 Getting Organized ④ - [사슴을 이끄는 사자의 리더십]

이미지
악수 계약  나는 첫 모임이 있기 전, 선수를 영입할 때 우리 팀이 된 모든 선수들 각각과 악수를 함으로써 계약을 체결한다. “난 자네에게 최선을 다할 테고, 100퍼센트 지원해 주겠다. 대신 자네는 학교를 졸업해야 한다. 농구 그 이상을 위해 이 학교에 입학했으리라 생각한다. 수긍하기 싫다면 다른 학교로 가라. 농구에 열정을 쏟길 바라지만 그렇다고 학업을 등한시해선 안 된다.” 선수들과 한 약속들은 보통 무난히 지켜지지만 가끔은 신입생이 주전으로 뛰게 해 달라거나 매 경기마다 뛸 수 있는 시간을 보장해 달라고 요구하는 경우가 있다. 물론 해 달라는 대로 다 해 주진 않으며, 정직하고 공정하게 대우할 거라는 약속만을 한다. 좋은 대우를 받는 것은 선수들 하기 나름이기 때문이다. 바로 이것이 ‘공평하지만 그렇다고 평등하지는 않게’라는 방침이다. 무슨 일이든 공평하게 다루지만 코트에서 뛰는 시간까지도 평등하게 편성하진 않는다는 뜻이다. 모두에게 똑같은 시간을 배분한다면 팀 전체에게도, 각 팀원에게도 공평하지 못하기 때문이다. 그런 탓에 조니 도킨스에겐 30분을, 토미 아메이커에겐 10분만 허락하는 것이 더 효율적이다. 개인기도 뛰어나고 매사에 열심인 도킨스에겐 30분이라는 플레이 타임이 아깝지가 않다. 응당 그 정도는 뛰어야 한다. 그리고 남보다 열심히 하려는 사람은 그에 걸맞은 대접을 받아야 한다. 악수를 통해 맺은 계약은 공정하고 정직한 것이다. 따라서 뒷말이 없다. 모두가 보는 데서 이루어지므로 나중에 다른 말이 나오는 일도 없다. 라커룸에서 했던 말을 잘 기억해 보면 주전으로 뛰게 해 준다고 약속한 적이 없다는 사실을 금방 알 수 있다. 악수는 곧 약속과도 같다. 일단 약속을 했으면 뒷말은 없는 것이다. 특히 팀원들의 목표가 일치한다면 서로에게 헌신하는 마음은 실패의 두려움을 극복하는 데 도움이 된다. 헌신은 솔직하고 허심탄회한 대화의 장을 열기도 한다. 프리시즌 초기에는 선수들 중 한 명과 종종 사적인 이야기를 나눈다. 서로에게 헌신하는 마음이 자...
Read more »