좋은 팀은 리더가 남긴 기준으로 움직인다

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스포츠는 리더십을 구체적인 장면으로 보여준다. 농구 코트에서는 빠른 판단과 역할 수용이 드러나고, 축구장에서는 자율성과 공간의 원칙이 드러난다. 야구장은 실패를 견디는 루틴을 보여주고, 배구 코트는 흐름을 바꾸는 팀의 회복력을 보여준다. 개인 종목은 코치가 사람을 어떻게 관찰하고 성장시켜야 하는지를 보여준다. 이 장면들은 경기장 안에만 머물지 않는다. 조직의 회의실, 프로젝트 현장, 학교의 교실, 스타트업의 작은 사무실에서도 같은 원리가 작동한다. 팀에는 목표가 있고, 역할이 있고, 압박이 있고, 실패가 있고, 성장해야 할 사람이 있다. 리더는 그 모든 요소를 다루어 팀이 움직이게 만들어야 한다. 좋은 팀은 우연히 만들어지지 않는다. 뛰어난 사람이 모였다는 이유만으로 팀이 강해지지 않는다. 개인의 재능은 필요하지만, 재능만으로 팀의 방향이 정해지지는 않는다. 팀을 움직이는 것은 반복해서 세워진 기준, 각자가 받아들인 역할, 위기 속에서도 무너지지 않는 문화, 실패 뒤에 다시 돌아갈 수 있는 루틴이다. 농구는 이 사실을 빠른 속도로 보여준다. 한 번의 공격과 수비, 한 번의 작전 타임, 한 번의 선수 교체가 경기의 흐름을 바꾼다. 그러나 그 짧은 순간을 움직이는 힘은 갑작스러운 영감이 아니다. 평소에 훈련된 판단, 공유된 언어, 분명한 역할이 결정적인 순간에 드러나는 것이다. 축구는 리더십의 또 다른 면을 보여준다. 감독이 모든 장면을 통제할 수 없는 경기에서 선수들은 스스로 판단해야 한다. 그 판단은 개인의 자유만으로 만들어지지 않는다. 사전에 공유된 원칙, 공간을 해석하는 기준, 동료의 움직임을 읽는 감각이 있어야 한다. 조직의 자율성도 이와 같다. 리더가 물러서는 것만으로 자율은 생기지 않는다. 자율은 준비된 기준 위에서 자란다. 야구는 실패를 다루는 방식을 가르친다. 실패는 예외가 아니라 경기의 일부다. 좋은 팀은 실패를 부정하지 않는다. 실패를 오래 붙잡지도 않는다. 복기하고, 배울 것을 찾고, 다시 루틴으로 돌아간다. 조직도 실패를 피할 수 없다. 중...
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야구는 루틴과 실패 관리를 가르친다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]


야구는 실패를 전제로 하는 종목이다. 좋은 타자도 매번 출루하지 못한다. 뛰어난 투수도 실투를 던진다. 수비가 흔들리는 날도 있고, 경기 후반에 흐름이 무너지는 날도 있다. 야구에서 실패는 특별한 사건이 아니라 경기의 일부다.

야구가 리더십에 주는 가장 큰 교훈은 실패를 다루는 방식이다. 실패를 없앨 수는 없다. 대신 실패 뒤에 팀이 어떤 태도로 돌아오는지가 중요하다. 삼진을 당한 타자가 다음 타석을 준비하는 방식, 실점한 투수가 다음 타자를 상대하는 방식, 실책한 야수가 다음 타구를 기다리는 방식이 팀의 수준을 드러낸다.

야구는 감정에 오래 머무르는 선수를 기다려주지 않는다. 경기는 계속된다. 타석은 다시 돌아오고, 공은 다시 날아오고, 다음 이닝은 시작된다. 실패의 감정에 붙잡히면 다음 플레이까지 무너진다. 그러므로 강한 선수는 실패를 부정하지 않는다. 실패를 필요한 만큼만 복기하고, 다시 루틴으로 돌아간다.

조직에서도 실패는 반복된다. 기획안이 통과되지 않을 수 있고, 영업이 실패할 수 있고, 프로젝트 일정이 밀릴 수 있고, 고객 대응에서 문제가 생길 수 있다. 중요한 것은 실패를 없애겠다는 구호가 아니다. 실패 뒤에 조직이 어떤 방식으로 학습하고 회복하는지다. 실패를 비난으로만 다루는 조직은 구성원을 숨게 만든다. 실패를 학습으로만 포장하고 책임을 흐리는 조직도 강해지지 않는다.

야구는 루틴의 힘을 보여준다. 선수들은 경기 전 일정한 방식으로 몸을 풀고, 타석에 들어서기 전 같은 동작을 반복하고, 투수는 자신만의 호흡으로 공을 던진다. 루틴은 미신이 아니다. 흔들리는 상황에서도 자신이 돌아갈 수 있는 기준점이다. 루틴이 있는 선수는 감정에 끌려가지 않고 다음 행동을 준비할 수 있다.

조직에도 루틴이 필요하다. 정기적인 회고, 일정한 보고 방식, 문제 발생 시 대응 절차, 회의 전 준비 방식, 프로젝트 종료 후 복기 방식은 조직의 루틴이다. 좋은 루틴은 사람을 묶는 절차가 아니라 팀을 안정시키는 장치다. 매번 처음부터 판단하지 않아도 되게 만들고, 위기 속에서도 기본을 놓치지 않게 만든다.

야구의 긴 시즌은 리더에게 지속성을 요구한다. 한 경기의 승패에 모든 감정을 쏟으면 시즌을 버티기 어렵다. 좋은 감독은 오늘의 결과를 보되 시즌 전체의 흐름을 함께 본다. 선수의 컨디션, 불펜의 부담, 타순의 균형, 팀 분위기를 장기적으로 관리해야 한다. 조직 리더도 마찬가지다. 단기 성과와 장기 운영을 함께 봐야 한다.

단기 성과에만 매달리는 리더는 팀을 소모시킨다. 한 번의 프로젝트, 한 번의 실적, 한 번의 위기를 넘기기 위해 사람을 과도하게 몰아붙이면 조직의 체력은 떨어질 수밖에 없다. 야구에서 시즌을 운영하듯 조직도 리듬을 관리해야 한다. 몰아붙일 때와 회복할 때, 실험할 때와 안정시킬 때를 구분해야 한다는 말이다.

야구는 데이터의 리더십도 보여준다. 타율, 출루율, 장타율, 투구 수, 수비 지표 등 야구는 숫자로 많은 것을 기록한다. 그러나 숫자만으로 리더십이 완성되지는 않는다. 데이터는 판단의 재료다. 리더는 숫자를 보되 사람의 상태를 함께 봐야 한다. 기록은 선수의 현재를 보여주지만, 선수의 심리와 역할, 팀 안에서의 흐름까지 모두 설명하지는 못한다.

조직에서도 데이터는 중요하다. 매출, 전환율, 생산성, 고객 만족도, 이탈률 같은 숫자는 현실을 보여준다. 그러나 리더가 숫자만 보고 사람을 판단하면 조직은 방어적으로 변한다. 숫자는 대화를 시작하게 하는 도구여야 한다. 숫자가 사람을 몰아붙이는 무기가 되면 구성원은 성과보다 지표를 관리하는 데 익숙해진다.

야구에서 감독은 실패한 선수를 다시 세워야 한다. 매번 교체하거나 질책만 할 수 없다. 어떤 실패는 기술의 문제이고, 어떤 실패는 판단의 문제이며, 어떤 실패는 심리의 문제다. 같은 결과라도 원인은 다를 수 있다. 조직의 리더도 실패를 볼 때 결과만 보지 않아야 한다. 실패의 원인을 구분할 때 다음 실행이 달라진다.

야구가 가르치는 리더십은 차분하다. 극적인 구호보다 반복되는 준비를 믿는다. 한 번의 성공에 들뜨지 않고, 한 번의 실패에 무너지지 않는다. 루틴을 통해 팀을 안정시키고, 실패를 통해 학습하고, 긴 시즌을 견딜 수 있는 운영 체력을 만든다. 조직도 오래 가려면 같은 힘이 필요하다. 강한 팀은 실패하지 않는 팀이 아니라, 실패 뒤에 다시 돌아갈 방식을 가진 팀이다. © 핀라이트

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규칙 첫 모임에서 나는 “자신에게 해가 되는 일은 하지 말라”는 한 가지 규칙만을 제시한다. 여기엔 많은 의미가 담겨 있다. 새벽 2시까지 술을 마시거나, 마약을 복용하거나, 시험을 치를 때 커닝하는 것을 경계하라는 말이다. 그중 특히 ‘커닝’에 대한 것을 강조한다. 하지만 세세히 따지고 들지는 않는다. 그건 선배들이 할 일이기 때문이다. 그렇게 하면서 팀원들은 각자의 리더십을 길러 나간다. 어떤 팀이든 리더십은 한 사람이 아닌 여럿이 발휘해야 하는 것이다. 지나치게 많은 규칙은 리더십을 발휘하는 데 걸림돌이 된다. 리더를 틀 안에 가두어 버리기 때문이다. 재량권 행사하길 좋아하는 리더는 결국엔 스스로 만들어 놓은 규칙에 얽매이게 된다. 규칙을 길게 늘어놓으며 자신의 뜻을 관철시키려는 리더도 있다. “오! 이런. 자넨 3조 1항에 명시해 놓은 규정을 위반했네. 딱 걸렸어.” 나는 ‘허물을 들춰 내려는’ 팀을 만들고 싶은 생각은 추호도 없다. “나한테 딱 걸렸어.”란 말은 ‘우리’보다는 ‘나’를 앞세우는 형태이며 규칙을 많이 만들어 내는 리더는 팀을 ‘우리 팀’이 아닌 ‘나의 팀’으로 여기고 있다는 인상을 준다. 대부분의 사람들은 상황에 따라 판단하는 게 귀찮아서 규칙을 만들어 낸다. 하지만 나는 관리자나 지배자보다는 리더다운 리더가 되고 싶다. 상황에 따라 일관성 있게 적용하며, 유동적이고 역동적인 리더십을 발휘하는 리더가 참된 리더다. 그러면서도 리더는 신중해야 한다. 규칙을 위반했다 해도 정상참작이 가능할 때가 있는 법이다. 어떤 학생이 연습에 늦었다는 상황을 가정해 보자. 4년 동안 매사에 모범을 보여 온 졸업반 선수 토미 아메이커가 농구부 셔틀버스를 놓친다거나 팀 모임에 늦게 온다면, 나는 2분은 더 기다려 줄 것이다. 그는 여태까지 시간을 철저하게 지킴으로서 나에게 믿음을 준 선수다. 아마 그는 잠시 뒤에 도착해서 내 눈을 보며 늦은 까닭을 밝힐 것이다. “감독님, 차가 고장 나서 늦었는데, 휴대폰이 없어서 연락을 미처 못했습니다. 그래서 달려왔습니다...
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미국 대학농구의 살아 있는 전설, 코치K의 현장 리더십 미국 대학 농구의 살아 있는 전설이자 듀크 대학교의 상징인 ‘코치 K’ 마이크 슈셉스키 감독. 탁월한 지도력으로 천문학적 연봉과 NBA 감독 제의를 받았지만 대학 농구의 신화로 남은 그의 리더십은 언제나 일관되고 강하다. 1980년부터 2022년 은퇴하기까지 42년간 듀크 대학교 농구팀 감독으로 재직한 마이크 슈셉스키. 농구, 특히 미국 농구에 관심이 있는 이라면 누구든 그의 이름에 경의를 표한다. 미국 대학 농구의 살아 있는 전설이자 듀크대의 상징인 그는 감독으로서만 통상 1200승을 달성했으며, 2008·2012·2016년 올림픽에서 미국 대표팀이 3회 연속 금메달을 획득하는 데도 기여했다. 탁월한 리더십으로 천문학적 연봉과 NBA 감독직을 수없이 제안받았지만 대학 농구에 대한 애정을 실천하기 위해 듀크대 농구팀의 감독으로 남았다. 최근 발간된 그의 자전적 이야기 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에는 그가 주목받는 이유가 고스란해 담겨 있다. 42년간 이어온 승패에 대한 생생한 기록과 그 안에서 뽑아내는 리더십은 탄성을 자아낸다. 본문에 이런 내용이 있다. “감독은 ‘박학다식’해야 할지도 모른다. 그러나 선수들이 감독의 지식을 행동으로 옮길 수 없다면 감독이 아는 게 많다는 것이 무슨 소용이 있겠는가? 감독이 얼마만큼 아느냐보다는 선수들이 코트에서 어떻게 뒤느냐가 더 중요하다. 또한 연습도 실전처럼 열심히 한다면 실제 경기에서도 멋진 경기를 펼칠 수 있을 것이다. 따라서 우리는 항상 실전이라는 생각으로 연습한다. 연습 때도 스코어를 매기고 전후반전 종료, 파울, 타임아웃 등의 상황에 대처하는 훈련을 한다. 그렇다. 타임아웃까지도 그대로 이행한다. 쉬는 동안 선수들이 물을 마시고 있을 때 내가 특정 상황을 설정하거나 숙지 사항을 전달하기도 한다. 그 후에 선수들은 코트로 다시 돌아간다. 연습이 한창 무르익어 숨을 헐떡거릴 때면 자유투 연습으로 전환하기도 한다. 하지만 연습 중에 휘슬은 절대로 불지 않는다....
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성장형 코치는 선수를 장기적으로 키운다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]

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성장형 코치는 선수를 현재의 실력으로만 보지 않는다. 그는 지금의 기록과 경기력도 보지만, 앞으로 맡을 수 있는 역할과 발전 가능성을 함께 본다. 눈앞의 실수만으로 선수를 규정하지 않는다. 지금 부족한 부분이 훈련을 통해 어떻게 바뀔 수 있는지, 어떤 환경에서 더 나아질 수 있는지를 살핀다. 성장형 리더의 강점은 장기적 경쟁력이다. 그는 단기 성과만을 위해 사람을 소비하지 않는다. 선수의 기술, 태도, 판단력, 멘탈, 역할 이해도를 지속적으로 키운다. 당장 큰 시간을 뛰지 못하는 선수에게도 성장 과제를 부여하고, 주전 선수에게도 다음 단계의 책임을 요구한다. 성장형 코치가 있는 팀은 시간이 지날수록 내부에서 힘이 생긴다. 농구에서 성장형 코치는 벤치 선수의 가능성을 본다. 지금은 짧은 시간만 뛰는 선수라도 수비 집중력, 패스 판단, 훈련 태도, 팀 이해도가 좋다면 장기적인 역할을 설계한다. 그는 선수를 단순히 현재의 전력으로만 보지 않는다. 다음 시즌, 다음 역할, 더 큰 책임까지 염두에 둔다. 성장형 리더는 실수를 다르게 다룬다. 모든 실수를 같은 방식으로 꾸짖지 않는다. 태만에서 나온 실수와 도전에서 나온 실수를 구분한다. 준비 부족으로 생긴 실수는 바로잡아야 한다. 그러나 새로운 역할을 시도하다 생긴 실수는 학습의 재료가 될 수 있다. 성장형 코칭은 실패를 허용한다는 뜻이 아니다. 실패의 의미를 구분한다는 뜻이다. 조직에서도 성장형 리더는 사람의 가능성을 본다. 구성원이 지금 맡은 일을 잘하는지뿐 아니라, 더 큰 역할을 맡기 위해 무엇을 배워야 하는지 본다. 실무 능력, 협업 방식, 문제 정의 능력, 의사소통, 책임감, 판단력을 함께 살핀다. 성장형 리더는 평가자가 아니라 설계자다. 구성원이 성장할 수 있는 과제와 피드백의 구조를 만든다. 성장형 리더의 한계는 속도다. 단기 성과 압박이 큰 환경에서는 성장형 리더십이 느리게 보일 수 있다. 사람을 키우는 데는 시간이 필요하다. 그러나 조직은 늘 기다려주지 않는다. 경기에서는 당장 이겨야 하고, 회사에서는 ...
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자율형 코치는 현장의 판단을 선수에게 넘긴다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]

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자율형 코치는 선수에게 선택권을 준다. 그는 모든 장면을 지시하지 않는다. 선수들이 상황을 읽고, 서로 조정하고, 스스로 결정을 내리도록 만든다. 자율형 리더에게 중요한 것은 통제의 양이 아니라 판단의 질이다. 팀이 리더 없이도 움직일 수 있어야 강한 팀이 된다. 스포츠에서 자율성은 경기장 안에서 검증된다. 감독은 경기 전에 많은 것을 준비할 수 있지만 경기가 시작되면 모든 결정을 대신할 수 없다. 농구 선수는 패스와 슛의 선택을 즉시 내려야 하고, 축구 선수는 공간과 압박의 방향을 스스로 읽어야 한다. 배구 선수는 흔들린 리시브 뒤에도 다음 위치로 돌아가야 한다. 결국 경기의 많은 장면은 선수의 판단으로 완성된다. 자율형 코치의 강점은 현장 대응력이다. 선수가 스스로 판단할 수 있으면 팀은 빠르게 움직인다. 리더의 지시를 기다리지 않아도 되고, 예상하지 못한 상황에서도 즉시 조정할 수 있다. 성숙한 팀은 감독의 작전판만으로 움직이지 않는다. 경기 중 선수들끼리 상황을 말하고 위치를 조정하고 다음 행동을 맞춘다. 조직에서도 자율형 리더십은 중요하다. 모든 결정을 리더에게 올리는 조직은 느리다. 리더가 없으면 일이 멈추고 작은 문제도 승인 절차를 기다린다. 자율성이 있는 조직은 현장에서 판단한다. 고객을 만나는 사람이 일정 수준의 결정을 내리고, 프로젝트 담당자가 우선순위를 조정하며, 구성원이 문제를 발견했을 때 바로 대응한다. 그러나 자율성은 방임과 다르다. 자율형 리더가 가장 조심해야 할 지점이 여기에 있다. 기준 없이 권한만 넘기면 팀은 흩어진다. 선수마다 다른 판단으로 움직이고, 구성원마다 다른 우선순위를 선택한다. 리더가 개입하지 않는다고 해서 팀이 성숙해지는 것은 아니다. 자율성은 훈련된 기준 위에서만 작동한다. 축구는 자율형 리더십을 잘 보여준다. 경기 중 감독의 직접 개입은 제한된다. 선수들은 사전에 공유한 원칙에 따라 공간을 해석하고 압박을 조정한다. 이것은 자유로운 움직임이 아니라 약속된 자율성이다. 팀의 원칙을 모르는 선수에게 자율을 주면 공...
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