좋은 팀은 리더가 남긴 기준으로 움직인다

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스포츠는 리더십을 구체적인 장면으로 보여준다. 농구 코트에서는 빠른 판단과 역할 수용이 드러나고, 축구장에서는 자율성과 공간의 원칙이 드러난다. 야구장은 실패를 견디는 루틴을 보여주고, 배구 코트는 흐름을 바꾸는 팀의 회복력을 보여준다. 개인 종목은 코치가 사람을 어떻게 관찰하고 성장시켜야 하는지를 보여준다. 이 장면들은 경기장 안에만 머물지 않는다. 조직의 회의실, 프로젝트 현장, 학교의 교실, 스타트업의 작은 사무실에서도 같은 원리가 작동한다. 팀에는 목표가 있고, 역할이 있고, 압박이 있고, 실패가 있고, 성장해야 할 사람이 있다. 리더는 그 모든 요소를 다루어 팀이 움직이게 만들어야 한다. 좋은 팀은 우연히 만들어지지 않는다. 뛰어난 사람이 모였다는 이유만으로 팀이 강해지지 않는다. 개인의 재능은 필요하지만, 재능만으로 팀의 방향이 정해지지는 않는다. 팀을 움직이는 것은 반복해서 세워진 기준, 각자가 받아들인 역할, 위기 속에서도 무너지지 않는 문화, 실패 뒤에 다시 돌아갈 수 있는 루틴이다. 농구는 이 사실을 빠른 속도로 보여준다. 한 번의 공격과 수비, 한 번의 작전 타임, 한 번의 선수 교체가 경기의 흐름을 바꾼다. 그러나 그 짧은 순간을 움직이는 힘은 갑작스러운 영감이 아니다. 평소에 훈련된 판단, 공유된 언어, 분명한 역할이 결정적인 순간에 드러나는 것이다. 축구는 리더십의 또 다른 면을 보여준다. 감독이 모든 장면을 통제할 수 없는 경기에서 선수들은 스스로 판단해야 한다. 그 판단은 개인의 자유만으로 만들어지지 않는다. 사전에 공유된 원칙, 공간을 해석하는 기준, 동료의 움직임을 읽는 감각이 있어야 한다. 조직의 자율성도 이와 같다. 리더가 물러서는 것만으로 자율은 생기지 않는다. 자율은 준비된 기준 위에서 자란다. 야구는 실패를 다루는 방식을 가르친다. 실패는 예외가 아니라 경기의 일부다. 좋은 팀은 실패를 부정하지 않는다. 실패를 오래 붙잡지도 않는다. 복기하고, 배울 것을 찾고, 다시 루틴으로 돌아간다. 조직도 실패를 피할 수 없다. 중...
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패배 후 라커룸에서 리더의 수준이 드러난다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]


패배 후 라커룸은 리더십의 민낯이 드러나는 공간이다. 경기 중에는 작전과 감정이 뒤섞인다. 경기가 끝난 뒤에는 결과가 남는다. 선수들은 지쳐 있고, 실수한 장면을 떠올리고, 외부의 평가를 의식한다. 이때 리더의 말과 태도는 팀의 다음 경기를 준비시키거나, 팀을 더 깊은 방어 속으로 밀어 넣는다.

패배 직후 리더가 해야 할 일은 감정을 폭발시키는 것이 아니다. 패배가 아프다는 사실은 모두가 안다. 선수들도 자신이 놓친 슛, 막지 못한 상대, 잃어버린 공, 지키지 못한 약속을 기억한다. 리더가 감정을 쏟아내면 순간적으로는 강해 보일 수 있다. 그러나 감정만 남은 라커룸에서는 배움이 시작되지 않는다.

그렇다고 패배를 가볍게 넘겨서는 안 된다. 모든 패배를 “괜찮다”로 덮으면 팀은 성장하지 않는다. 패배에는 복기가 필요하다. 다만 복기는 책임 추궁과 다르다. 책임 추궁은 누가 잘못했는지를 중심에 둔다. 복기는 무엇이 작동하지 않았고, 다음에는 어떤 행동을 바꿔야 하는지를 중심에 둔다. 강한 리더는 패배를 감정의 사건이 아니라 학습의 자료로 바꾼다.

농구에서 패배의 원인은 한 장면에만 있지 않다. 마지막 슛이 빗나갔기 때문에 진 것처럼 보일 수 있다. 그러나 그 전에 놓친 수비 리바운드, 느린 전환, 무리한 공격 선택, 벤치의 흐름 관리 실패가 있었다. 리더가 마지막 장면만 문제 삼으면 팀은 본질을 놓친다. 좋은 복기는 눈에 띄는 실수보다 반복된 패턴을 본다.

축구에서도 실점 장면만 보면 원인이 좁아진다. 골을 내준 수비수의 실수처럼 보이지만, 그 전에 압박의 타이밍이 늦었고, 중원의 간격이 벌어졌고, 측면 커버가 늦었을 수 있다. 조직에서도 결과만 보면 한 사람의 실수처럼 보이는 일이 많다. 그러나 실제 원인은 정보 공유의 지연, 역할 불명확, 무리한 일정, 리더의 늦은 결정에 있을 수 있다.

패배 후 리더가 사람을 공격하면 팀은 닫힌다. 선수는 실수를 숨기고, 구성원은 문제를 축소해서 보고한다. 비난을 피하는 것이 목표가 되면 학습은 멈춘다. 반대로 리더가 행동과 기준을 다루면 팀은 다시 움직일 수 있다. “네가 문제다”가 아니라 “이 상황에서 우리가 지켜야 할 원칙을 놓쳤다”는 방식으로 말해야 한다.

패배를 다루는 리더는 균형을 잡아야 한다. 감정은 인정하되 감정에 머물지 않아야 한다. 책임은 묻되 인격을 공격하지 않아야 한다. 원인을 찾되 변명을 만들지 않아야 한다. 다음 행동을 정리하되 패배의 무게를 가볍게 만들지 않아야 한다. 이 균형이 리더의 수준을 보여준다.

조직에서도 실패 후 회의는 라커룸과 같다. 프로젝트가 실패했을 때, 고객을 잃었을 때, 제품 출시가 늦어졌을 때, 리더는 팀을 어떻게 다루는지로 신뢰를 얻거나 잃는다. 실패 직후 회의가 책임 회피와 방어로 흐르면 조직은 같은 문제를 반복한다. 실패를 구조적으로 복기하는 조직은 다음 실행의 질을 높인다.

패배 후 리더는 먼저 팀의 기준을 다시 세워야 한다. 결과가 나빴다고 해서 모든 것이 무너진 것은 아니다. 지켜낸 것도 있고, 놓친 것도 있다. 좋은 리더는 둘을 구분한다. 잘한 행동은 계속 살리고, 기준을 놓친 행동은 분명히 바로잡는다. 모든 것을 부정하면 팀은 자신감을 잃고, 모든 것을 위로하면 팀은 긴장감을 잃는다.

라커룸에서 리더의 말은 짧고 정확해야 한다. 경기 직후에는 모든 분석을 끝낼 수 없다. 감정이 남아 있고, 몸은 지쳐 있다. 이때 긴 설명은 잘 들어오지 않는다. 리더는 그 순간에 남겨야 할 메시지를 선택해야 한다. 더 깊은 분석은 다음 회의나 훈련에서 할 수 있다. 패배 직후에는 팀이 무너지지 않게 하면서도 기준을 잃지 않게 해야 한다.

패배는 팀 문화를 시험한다. 약한 팀은 패배 뒤에 서로를 탓한다. 강한 팀은 패배 뒤에 책임을 나누고 다음 행동을 정리한다. 약한 팀은 외부 요인만 말한다. 강한 팀은 자신들이 통제할 수 있었던 행동을 본다. 약한 팀은 패배를 피하고 싶은 기억으로만 남긴다. 강한 팀은 패배를 다음 훈련의 방향으로 바꾼다.

리더가 패배를 잘 다루면 팀은 강해진다. 선수는 실수를 두려워하면서도 숨기지 않게 된다. 구성원은 실패를 부끄러워하면서도 배울 수 있게 된다. 패배는 자존심을 건드리지만, 제대로 다루면 팀의 기준을 더 선명하게 만든다. 실패를 통과한 팀은 자신들이 무엇을 지켜야 하는지 더 분명히 알게 된다.

패배 후 라커룸에서 리더의 수준이 드러난다. 이겼을 때 좋은 말을 하는 것은 어렵지 않다. 진짜 리더십은 팀이 아프고 흔들릴 때 나타난다. 리더는 패배를 부정하지 않고, 사람을 무너뜨리지 않고, 다음 행동으로 팀을 이끌어야 한다. 좋은 팀은 패배하지 않는 팀이 아니다. 패배 뒤에 더 정확하게 배우는 팀이다. © 핀라이트

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서포트시스템 나의 고향을 간단하게 소개해야겠다. 시카고에는 폴란드계 사람들이 거주하는 지역이 있는데 집을 나가면 항상 꽃들이 나를 반겼고, 사람들은 집 앞 길을 쓸고 있었다. 우린 무엇이든 잘 보살폈다. 동네 사람들은 아이들이 잘 자랄 수 있도록 온 힘을 기울여 보살폈다. 이것만으로도 아이들은 부모보다 더 많은 것을 가졌다고 말할 수 있다.  그중에서도 형과 나는 특히 행운아였다. 아버지는 시카고 시내에 있는 월로비 타워에서 엘리베이터 기사로 일하셨고, 어머니는 시카고 체육관에서 청소 일을 하셨다. 아버지는 하루 종일 일하셨기 때문에 서로 이야기를 나눈 적이 거의 없었다. 당시 소수민족의 가족은 보통 그랬다. 하지만 어머니는 항상 내 곁에 계셨다. 부모님은 물질적으로 풍족하진 못했다. 어머니의 옷장에는 고작 정장 두 벌만이 걸려 있었다. 깨끗하게 손질되어 있었고 맵시도 좋았지만 어쨌든 두 벌뿐이었다. 부모님은 가진 것이 없었지만 집안에 사랑과 자부심이 넘쳐흘렀기 때문에 어떻게 보면 모든 것을 가진 것이나 마찬가지였다. 항상 주변에서 보살핌을 받은 탓에 나는 고생이 뭔지 모르고 자랐다. 그런데 나이가 들면서 부모님과 형, 그리고 친구 밀린스키가 왜 내가 하는 일이면 “다 괜찮다”고 하는지 의문이 들기 시작했다.  그건 그들이 내게 일어난 일을 모두 자기 일처럼 여겼기 때문이었다. 적절한 예를 생각하자니 역시 스포츠와 관련된 에피소드가 떠오른다. 나는 가톨릭계 예비학교인 웨버 고등학교에 입학하여 포인트가드로 활약하고 있었다. 부모님은 나를 그 학교에 보내기 위해 돈을 더 쓰셨다. 친구인 밀린스키는 라이벌인 고든 공업고등학교에 입학했는데, 내가 고든 공고와 경기를 할 때도 언제나 나를 응원했다.  언젠가 명승부를 만들었을 때는 내게 다가와서 “이봐, 믹(내 별명), 정말 대단한 경기였어.”라고 칭찬했다. 밀린스키의 눈을 보니 정말 행복해 보여서 그 말에 담긴 진심을 느낄 수 있었다. 그는 경기가 끝난 후에 나를 집까지 태워다 주었다. 친구 ...
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규칙 첫 모임에서 나는 “자신에게 해가 되는 일은 하지 말라”는 한 가지 규칙만을 제시한다. 여기엔 많은 의미가 담겨 있다. 새벽 2시까지 술을 마시거나, 마약을 복용하거나, 시험을 치를 때 커닝하는 것을 경계하라는 말이다. 그중 특히 ‘커닝’에 대한 것을 강조한다. 하지만 세세히 따지고 들지는 않는다. 그건 선배들이 할 일이기 때문이다. 그렇게 하면서 팀원들은 각자의 리더십을 길러 나간다. 어떤 팀이든 리더십은 한 사람이 아닌 여럿이 발휘해야 하는 것이다. 지나치게 많은 규칙은 리더십을 발휘하는 데 걸림돌이 된다. 리더를 틀 안에 가두어 버리기 때문이다. 재량권 행사하길 좋아하는 리더는 결국엔 스스로 만들어 놓은 규칙에 얽매이게 된다. 규칙을 길게 늘어놓으며 자신의 뜻을 관철시키려는 리더도 있다. “오! 이런. 자넨 3조 1항에 명시해 놓은 규정을 위반했네. 딱 걸렸어.” 나는 ‘허물을 들춰 내려는’ 팀을 만들고 싶은 생각은 추호도 없다. “나한테 딱 걸렸어.”란 말은 ‘우리’보다는 ‘나’를 앞세우는 형태이며 규칙을 많이 만들어 내는 리더는 팀을 ‘우리 팀’이 아닌 ‘나의 팀’으로 여기고 있다는 인상을 준다. 대부분의 사람들은 상황에 따라 판단하는 게 귀찮아서 규칙을 만들어 낸다. 하지만 나는 관리자나 지배자보다는 리더다운 리더가 되고 싶다. 상황에 따라 일관성 있게 적용하며, 유동적이고 역동적인 리더십을 발휘하는 리더가 참된 리더다. 그러면서도 리더는 신중해야 한다. 규칙을 위반했다 해도 정상참작이 가능할 때가 있는 법이다. 어떤 학생이 연습에 늦었다는 상황을 가정해 보자. 4년 동안 매사에 모범을 보여 온 졸업반 선수 토미 아메이커가 농구부 셔틀버스를 놓친다거나 팀 모임에 늦게 온다면, 나는 2분은 더 기다려 줄 것이다. 그는 여태까지 시간을 철저하게 지킴으로서 나에게 믿음을 준 선수다. 아마 그는 잠시 뒤에 도착해서 내 눈을 보며 늦은 까닭을 밝힐 것이다. “감독님, 차가 고장 나서 늦었는데, 휴대폰이 없어서 연락을 미처 못했습니다. 그래서 달려왔습니다...
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당신은 사슴인가? 사자인가? 선택은 언제나 하나뿐이다

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[사슴을 이끄는 사자의 리더십] 누구를 위한 책인가? 코치K 슈셉스키 감독의 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]은 정글에서 살아가는 사슴과 사자를 위한 책이다. 정글에서 생존하고 성장하려는 사슴이 선택해야 하는 팀과 리더에 관한 이야기다. 그리고 사슴을 이끄는 사자 같은 리더의 멈추지 않는 도전을 그린 서사다. 당신이 사슴을 이끌 진심이 없는 사자라면 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]을 읽을 필요가 없다. 당신이 사자를 리더로 선택할 용기가 없는 사슴이라도 마찬가지다. 그러나 당신이 진심으로 사슴을 이끄는 사자 같은 리더거나 사자를 리더로 선택할 용기를 지닌 사슴 같은 사람이라면 이 책은 당신의 앞길을 비추는 등불이 될 것이다. 당신은 사슴인가? 사자인가? 정글에서 사슴은 무리를 벗어나 살 수 없다. 무리를 벗어난 순간 맹수의 먹잇감이 된다. 사자는 혼자라면 그럭저럭 살아갈 수 있다. 그러나 사슴을 지키고 이끄는 사자라면 이야기가 다르다. 사슴을 이끄는 사자는 사슴과 같은 처지다. 자신을 지키며 사슴까지 돌보고 지켜야 하는 사자는 무리를 벗어난 사슴처럼 심각한 상황에 놓인 것이다. 누가 사슴이고 누가 사자인가? 당신이 사슴인지 사자인지는 중요하지 않다. 당신이 사슴이라면 사자가 이끄는 팀에 속하라. 당신이 사슴을 이끄는 사자라면 사슴과 함께 생존하고 성장하는 법을 배우라. 대학농구팀의 감독으로서 전설이 된 코치K, 마이크 슈셉스키 감독이 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에서 당신에게 생존과 성장의 길을 보여 줄 것이다. [사슴이 이끄는 사자의 리더십]은 당신에게 두 가지 관점을 제시한다. 사슴을 이끄는 리더십의 관점과 사슴을 이끄는 사자의 관점. 그런데 두 관점이 다르지 않다. 사슴 무리와 함께 생존하고 성장했던 사자를 찾아 그의 리더십을 배우라. 그러면 두 관점을 동시에 조망할 수 있다. [사슴으로 이끄는 사자의 리더십]은 42년간 듀크대 농구팀을 이끌고 승리를 추구해온 슈셉스키 감독이 사자 리더십의 완벽한 사례임을 증명한다. 왜 코치K 슈셉스키 감독인가? 쟁쟁한 ...
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성장형 코치는 선수를 장기적으로 키운다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]

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성장형 코치는 선수를 현재의 실력으로만 보지 않는다. 그는 지금의 기록과 경기력도 보지만, 앞으로 맡을 수 있는 역할과 발전 가능성을 함께 본다. 눈앞의 실수만으로 선수를 규정하지 않는다. 지금 부족한 부분이 훈련을 통해 어떻게 바뀔 수 있는지, 어떤 환경에서 더 나아질 수 있는지를 살핀다. 성장형 리더의 강점은 장기적 경쟁력이다. 그는 단기 성과만을 위해 사람을 소비하지 않는다. 선수의 기술, 태도, 판단력, 멘탈, 역할 이해도를 지속적으로 키운다. 당장 큰 시간을 뛰지 못하는 선수에게도 성장 과제를 부여하고, 주전 선수에게도 다음 단계의 책임을 요구한다. 성장형 코치가 있는 팀은 시간이 지날수록 내부에서 힘이 생긴다. 농구에서 성장형 코치는 벤치 선수의 가능성을 본다. 지금은 짧은 시간만 뛰는 선수라도 수비 집중력, 패스 판단, 훈련 태도, 팀 이해도가 좋다면 장기적인 역할을 설계한다. 그는 선수를 단순히 현재의 전력으로만 보지 않는다. 다음 시즌, 다음 역할, 더 큰 책임까지 염두에 둔다. 성장형 리더는 실수를 다르게 다룬다. 모든 실수를 같은 방식으로 꾸짖지 않는다. 태만에서 나온 실수와 도전에서 나온 실수를 구분한다. 준비 부족으로 생긴 실수는 바로잡아야 한다. 그러나 새로운 역할을 시도하다 생긴 실수는 학습의 재료가 될 수 있다. 성장형 코칭은 실패를 허용한다는 뜻이 아니다. 실패의 의미를 구분한다는 뜻이다. 조직에서도 성장형 리더는 사람의 가능성을 본다. 구성원이 지금 맡은 일을 잘하는지뿐 아니라, 더 큰 역할을 맡기 위해 무엇을 배워야 하는지 본다. 실무 능력, 협업 방식, 문제 정의 능력, 의사소통, 책임감, 판단력을 함께 살핀다. 성장형 리더는 평가자가 아니라 설계자다. 구성원이 성장할 수 있는 과제와 피드백의 구조를 만든다. 성장형 리더의 한계는 속도다. 단기 성과 압박이 큰 환경에서는 성장형 리더십이 느리게 보일 수 있다. 사람을 키우는 데는 시간이 필요하다. 그러나 조직은 늘 기다려주지 않는다. 경기에서는 당장 이겨야 하고, 회사에서는 ...
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자율형 코치는 현장의 판단을 선수에게 넘긴다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]

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자율형 코치는 선수에게 선택권을 준다. 그는 모든 장면을 지시하지 않는다. 선수들이 상황을 읽고, 서로 조정하고, 스스로 결정을 내리도록 만든다. 자율형 리더에게 중요한 것은 통제의 양이 아니라 판단의 질이다. 팀이 리더 없이도 움직일 수 있어야 강한 팀이 된다. 스포츠에서 자율성은 경기장 안에서 검증된다. 감독은 경기 전에 많은 것을 준비할 수 있지만 경기가 시작되면 모든 결정을 대신할 수 없다. 농구 선수는 패스와 슛의 선택을 즉시 내려야 하고, 축구 선수는 공간과 압박의 방향을 스스로 읽어야 한다. 배구 선수는 흔들린 리시브 뒤에도 다음 위치로 돌아가야 한다. 결국 경기의 많은 장면은 선수의 판단으로 완성된다. 자율형 코치의 강점은 현장 대응력이다. 선수가 스스로 판단할 수 있으면 팀은 빠르게 움직인다. 리더의 지시를 기다리지 않아도 되고, 예상하지 못한 상황에서도 즉시 조정할 수 있다. 성숙한 팀은 감독의 작전판만으로 움직이지 않는다. 경기 중 선수들끼리 상황을 말하고 위치를 조정하고 다음 행동을 맞춘다. 조직에서도 자율형 리더십은 중요하다. 모든 결정을 리더에게 올리는 조직은 느리다. 리더가 없으면 일이 멈추고 작은 문제도 승인 절차를 기다린다. 자율성이 있는 조직은 현장에서 판단한다. 고객을 만나는 사람이 일정 수준의 결정을 내리고, 프로젝트 담당자가 우선순위를 조정하며, 구성원이 문제를 발견했을 때 바로 대응한다. 그러나 자율성은 방임과 다르다. 자율형 리더가 가장 조심해야 할 지점이 여기에 있다. 기준 없이 권한만 넘기면 팀은 흩어진다. 선수마다 다른 판단으로 움직이고, 구성원마다 다른 우선순위를 선택한다. 리더가 개입하지 않는다고 해서 팀이 성숙해지는 것은 아니다. 자율성은 훈련된 기준 위에서만 작동한다. 축구는 자율형 리더십을 잘 보여준다. 경기 중 감독의 직접 개입은 제한된다. 선수들은 사전에 공유한 원칙에 따라 공간을 해석하고 압박을 조정한다. 이것은 자유로운 움직임이 아니라 약속된 자율성이다. 팀의 원칙을 모르는 선수에게 자율을 주면 공...
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