승리 후에 팀은 가장 쉽게 느슨해진다

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승리 후에 팀은 쉽게 느슨해진다. 패배는 문제를 드러내지만, 승리는 문제를 가린다. 이긴 경기 뒤에는 실수도 작아 보이고, 과정의 부족함도 덜 중요해 보인다. 결과가 좋으면 팀은 자신들이 제대로 하고 있다고 믿기 쉽다. 그래서 승리 후의 리더십은 패배 후의 리더십만큼 중요하다. 스포츠 팀은 승리의 에너지가 필요하다. 이긴 경기는 선수에게 자신감을 준다. 팀이 쌓아온 훈련과 기준이 결과로 이어졌다는 경험은 중요하다. 승리를 제대로 인정하지 않는 리더는 팀의 에너지를 떨어뜨린다. 그러나 승리에 취한 팀은 기준을 놓친다. 좋은 리더는 승리를 축하하되 과정의 수준을 함께 본다. 농구에서 이긴 경기에도 놓친 장면은 있다. 수비 전환이 늦었지만 상대가 슛을 놓쳤을 수 있다. 리바운드 참여가 부족했지만 공격이 잘 풀려 결과가 가려졌을 수 있다. 무리한 슛 선택이 있었지만 스타 플레이어의 개인 능력으로 득점이 나왔을 수 있다. 이긴 경기에서 이런 장면을 그냥 넘기면 다음 경기에서 문제가 된다. 축구에서도 승리는 구조적 문제를 숨길 수 있다. 상대의 결정력 부족으로 실점하지 않았을 뿐, 수비 간격은 계속 벌어졌을 수 있다. 역습으로 골을 넣었지만 빌드업의 문제는 그대로 남아 있을 수 있다. 야구에서도 승리한 경기 뒤에 불펜 부담, 수비 집중력, 타선의 특정 선수 의존도가 가려질 수 있다. 리더는 결과 뒤에 숨어 있는 신호를 읽어야 한다. 조직에서도 성과가 좋을 때 위험이 커진다. 매출이 올랐기 때문에 고객 불만이 가려지고, 프로젝트가 성공했기 때문에 내부의 무리한 일정이 문제로 다루어지지 않으며, 핵심 인재의 개인기로 결과가 나왔기 때문에 시스템의 약점이 드러나지 않는다. 성과가 좋은 시기에는 리더가 더 냉정하게 운영의 질을 봐야 한다. 승리 후 리더가 해야 할 일은 결과와 과정을 분리하는 것이다. 결과는 인정해야 한다. 구성원이 해낸 일을 축하하고, 좋은 실행을 구체적으로 확인해야 한다. 동시에 결과가 좋았다는 이유로 모든 과정을 정당화해서는 안 된다. 결과는 승리였지만 과...
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작전 타임은 리더십의 압축된 장면이다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]


작전 타임은 리더십이 압축되는 시간이다. 감독에게 주어진 시간은 짧다. 선수들은 숨이 가쁘고, 경기 흐름은 흔들리고, 관중의 소리는 크다. 이 짧은 시간 안에 리더는 감정을 낮추고, 정보를 정리하고, 다음 행동을 분명히 해야 한다.

농구에서 작전 타임은 전술 지시만 하는 시간이 아니다. 감독은 작전판에 움직임을 그릴 수 있다. 그러나 선수의 감정이 흔들려 있으면 전술은 제대로 실행되지 않는다. 반대로 감정만 다독이고 해야 할 행동을 정리하지 않으면 선수는 코트에 돌아가서 다시 흔들린다. 좋은 작전 타임은 감정과 정보를 함께 다룬다.

흐름이 상대에게 넘어갔을 때 감독의 말은 팀의 호흡을 바꾼다. 리더가 흥분하면 선수는 더 불안해진다. 리더가 책임을 한 사람에게 돌리면 팀은 서로를 의식한다. 리더가 모호하게 격려만 하면 선수는 다음 플레이에서 무엇을 바꾸어야 할지 알지 못한다. 작전 타임의 말은 짧아야 하고, 정확해야 하며, 행동으로 이어져야 한다.

좋은 리더는 작전 타임에서 모든 문제를 다루지 않는다. 한 번에 너무 많은 것을 말하면 아무것도 남지 않는다. 수비 전환이 문제라면 그것을 먼저 잡아야 한다. 리바운드가 문제라면 위치와 책임을 정리해야 한다. 공격이 정체되었다면 첫 번째 패스와 움직임을 분명히 해야 한다. 압박 속에서 리더의 역할은 복잡한 상황을 실행 가능한 몇 가지로 줄이는 것이다.

조직의 긴급 회의도 작전 타임과 닮아 있다. 문제가 발생했을 때 리더는 많은 말을 하고 싶어진다. 그동안 쌓인 불만, 반복된 실수, 책임 소재, 앞으로의 우려까지 한꺼번에 꺼내고 싶어진다. 그러나 긴급 회의의 목적은 감정 배출이 아니다. 지금 무엇을 멈추고, 무엇을 먼저 처리하고, 누가 어떤 책임을 맡을지 정리하는 데 있다.

작전 타임에서 리더의 말은 세 가지를 남겨야 한다. 현재 상황의 핵심, 다음 행동의 우선순위, 구성원이 붙잡아야 할 기준이다. 이 세 가지가 빠지면 말은 길어져도 팀은 움직이지 못한다. 반대로 이 세 가지가 분명하면 짧은 말도 팀을 다시 정렬시킨다.

농구 감독은 때로 선수의 감정을 먼저 안정시켜야 한다. 연속 실점이 나오고, 슛이 빗나가고, 심판 판정에 흔들릴 때 선수들은 경기 외부의 요소에 끌려간다. 이때 리더는 통제할 수 없는 것과 통제할 수 있는 것을 나누어야 한다. 판정, 관중, 이미 지나간 실수는 바꿀 수 없다. 다음 수비, 다음 패스, 다음 리바운드는 바꿀 수 있다. 리더의 말은 팀의 시선을 다시 통제 가능한 행동으로 돌려야 한다.

조직에서도 같은 원리가 작동한다. 시장 상황, 외부 비판, 이미 발생한 손실, 지나간 의사결정은 당장 되돌릴 수 없다. 그러나 고객에게 어떤 메시지를 보낼지, 내부 역할을 어떻게 조정할지, 다음 보고를 언제 할지, 같은 실수를 막기 위해 어떤 절차를 바꿀지는 결정할 수 있다. 위기 때 리더는 통제 불가능한 것에 팀의 에너지가 묶이지 않도록 해야 한다.

작전 타임의 질은 평소에 결정된다. 평소에 공유된 언어가 없는 팀은 짧은 시간 안에 정리되지 않는다. 감독이 “기본으로 돌아가자”고 말해도 그 기본이 무엇인지 선수마다 다르게 이해하면 실행은 흩어진다. 좋은 팀은 평소에 반복한 말과 기준이 있기 때문에 작전 타임에서도 짧게 통한다. 리더의 한마디가 힘을 가지려면 그 말이 오래 쌓여 있어야 한다.

회의도 마찬가지다. 평소에 우선순위와 책임의 기준이 정리되어 있지 않은 조직은 위기 때 긴 회의를 반복한다. 모두가 말하지만 결정은 늦어진다. 각자 중요하다고 생각하는 것이 다르고, 책임의 경계가 흐리며, 어떤 기준으로 판단해야 하는지 합의되어 있지 않기 때문이다. 위기 때의 회의 수준은 평소 조직의 운영 수준을 보여준다.

작전 타임에서 리더가 피해야 할 것은 공개적 모욕이다. 실수를 바로잡는 것과 사람을 무너뜨리는 것은 다르다. 경기 중 선수의 집중력이 떨어졌다면 지적해야 한다. 그러나 그 지적은 다음 행동을 만들기 위한 것이어야 한다. 리더가 감정을 쏟아내면 선수는 행동보다 상처를 기억한다. 팀은 배움보다 방어를 선택한다.

좋은 리더는 작전 타임에서 팀의 방향을 다시 잡는다. 감정을 부정하지 않지만 감정에 머물지 않는다. 문제를 숨기지 않지만 책임 추궁에 갇히지 않는다. 복잡한 상황을 단순화하고, 실행할 행동을 좁히고, 선수들이 다시 코트로 돌아갈 수 있게 만든다. 이것이 압박 속에서 리더가 해야 할 일이다.

작전 타임은 리더십의 압축된 장면이다. 리더가 평소에 어떤 기준을 세웠는지, 어떤 언어를 팀 안에 남겼는지, 어떤 방식으로 사람을 다루었는지가 그 짧은 시간에 드러난다. 위기 속에서 리더의 말은 팀을 흩어지게 할 수도 있고, 다시 움직이게 할 수도 있다. 좋은 리더는 짧은 시간 안에 팀이 붙잡아야 할 것을 정확히 남긴다. © 핀라이트

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당신은 사슴인가? 사자인가? 선택은 언제나 하나뿐이다

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[사슴을 이끄는 사자의 리더십] 누구를 위한 책인가? 코치K 슈셉스키 감독의 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]은 정글에서 살아가는 사슴과 사자를 위한 책이다. 정글에서 생존하고 성장하려는 사슴이 선택해야 하는 팀과 리더에 관한 이야기다. 그리고 사슴을 이끄는 사자 같은 리더의 멈추지 않는 도전을 그린 서사다. 당신이 사슴을 이끌 진심이 없는 사자라면 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]을 읽을 필요가 없다. 당신이 사자를 리더로 선택할 용기가 없는 사슴이라도 마찬가지다. 그러나 당신이 진심으로 사슴을 이끄는 사자 같은 리더거나 사자를 리더로 선택할 용기를 지닌 사슴 같은 사람이라면 이 책은 당신의 앞길을 비추는 등불이 될 것이다. 당신은 사슴인가? 사자인가? 정글에서 사슴은 무리를 벗어나 살 수 없다. 무리를 벗어난 순간 맹수의 먹잇감이 된다. 사자는 혼자라면 그럭저럭 살아갈 수 있다. 그러나 사슴을 지키고 이끄는 사자라면 이야기가 다르다. 사슴을 이끄는 사자는 사슴과 같은 처지다. 자신을 지키며 사슴까지 돌보고 지켜야 하는 사자는 무리를 벗어난 사슴처럼 심각한 상황에 놓인 것이다. 누가 사슴이고 누가 사자인가? 당신이 사슴인지 사자인지는 중요하지 않다. 당신이 사슴이라면 사자가 이끄는 팀에 속하라. 당신이 사슴을 이끄는 사자라면 사슴과 함께 생존하고 성장하는 법을 배우라. 대학농구팀의 감독으로서 전설이 된 코치K, 마이크 슈셉스키 감독이 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에서 당신에게 생존과 성장의 길을 보여 줄 것이다. [사슴이 이끄는 사자의 리더십]은 당신에게 두 가지 관점을 제시한다. 사슴을 이끄는 리더십의 관점과 사슴을 이끄는 사자의 관점. 그런데 두 관점이 다르지 않다. 사슴 무리와 함께 생존하고 성장했던 사자를 찾아 그의 리더십을 배우라. 그러면 두 관점을 동시에 조망할 수 있다. [사슴으로 이끄는 사자의 리더십]은 42년간 듀크대 농구팀을 이끌고 승리를 추구해온 슈셉스키 감독이 사자 리더십의 완벽한 사례임을 증명한다. 왜 코치K 슈셉스키 감독인가? 쟁쟁한 ...
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성장형 코치는 선수를 장기적으로 키운다 - [스포츠에서 배우는 조직 리더십과 코칭 스타일]

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성장형 코치는 선수를 현재의 실력으로만 보지 않는다. 그는 지금의 기록과 경기력도 보지만, 앞으로 맡을 수 있는 역할과 발전 가능성을 함께 본다. 눈앞의 실수만으로 선수를 규정하지 않는다. 지금 부족한 부분이 훈련을 통해 어떻게 바뀔 수 있는지, 어떤 환경에서 더 나아질 수 있는지를 살핀다. 성장형 리더의 강점은 장기적 경쟁력이다. 그는 단기 성과만을 위해 사람을 소비하지 않는다. 선수의 기술, 태도, 판단력, 멘탈, 역할 이해도를 지속적으로 키운다. 당장 큰 시간을 뛰지 못하는 선수에게도 성장 과제를 부여하고, 주전 선수에게도 다음 단계의 책임을 요구한다. 성장형 코치가 있는 팀은 시간이 지날수록 내부에서 힘이 생긴다. 농구에서 성장형 코치는 벤치 선수의 가능성을 본다. 지금은 짧은 시간만 뛰는 선수라도 수비 집중력, 패스 판단, 훈련 태도, 팀 이해도가 좋다면 장기적인 역할을 설계한다. 그는 선수를 단순히 현재의 전력으로만 보지 않는다. 다음 시즌, 다음 역할, 더 큰 책임까지 염두에 둔다. 성장형 리더는 실수를 다르게 다룬다. 모든 실수를 같은 방식으로 꾸짖지 않는다. 태만에서 나온 실수와 도전에서 나온 실수를 구분한다. 준비 부족으로 생긴 실수는 바로잡아야 한다. 그러나 새로운 역할을 시도하다 생긴 실수는 학습의 재료가 될 수 있다. 성장형 코칭은 실패를 허용한다는 뜻이 아니다. 실패의 의미를 구분한다는 뜻이다. 조직에서도 성장형 리더는 사람의 가능성을 본다. 구성원이 지금 맡은 일을 잘하는지뿐 아니라, 더 큰 역할을 맡기 위해 무엇을 배워야 하는지 본다. 실무 능력, 협업 방식, 문제 정의 능력, 의사소통, 책임감, 판단력을 함께 살핀다. 성장형 리더는 평가자가 아니라 설계자다. 구성원이 성장할 수 있는 과제와 피드백의 구조를 만든다. 성장형 리더의 한계는 속도다. 단기 성과 압박이 큰 환경에서는 성장형 리더십이 느리게 보일 수 있다. 사람을 키우는 데는 시간이 필요하다. 그러나 조직은 늘 기다려주지 않는다. 경기에서는 당장 이겨야 하고, 회사에서는 ...
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기준형 코치는 팀의 흔들림을 줄인다 - [스포츠에서 배우는 조직 관리와 코칭 스타일]

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기준형 코치는 팀이 따라야 할 원칙을 먼저 세운다. 그는 선수의 기분보다 팀의 운영 질서를 중요하게 본다. 훈련 태도, 경기 준비, 시간 약속, 수비 집중도, 역할 수행 같은 요소를 반복해서 확인한다. 기준형 리더에게 팀은 재능의 집합이 아니라 같은 원칙으로 움직이는 조직이다. 기준형 코치의 강점은 일관성이다. 선수는 무엇이 허용되고 무엇이 허용되지 않는지 안다. 주전과 후보에게 다른 기준을 적용하지 않고, 이긴 경기 뒤에도 과정이 흐트러지면 바로잡는다. 실력이 뛰어난 선수라도 팀의 원칙을 흔들면 예외로 두지 않는다. 이 일관성이 팀의 불안을 줄인다. 농구에서 기준형 코치는 수비 전환, 볼 없는 움직임, 리바운드 참여, 벤치 태도 같은 기본을 놓치지 않는다. 공격이 잘 풀리는 날에도 수비 집중도가 떨어지면 지적한다. 스타 플레이어가 많은 득점을 올렸더라도 팀의 흐름을 깨는 선택을 반복하면 바로잡는다. 그에게 중요한 것은 한 장면의 화려함보다 팀이 반복해서 지켜야 할 수준이다. 기준형 리더가 있는 팀은 위기 때 흔들림이 적다. 경기 흐름이 상대에게 넘어가도 돌아갈 원칙이 있다. 선수들은 당황한 상태에서도 무엇부터 회복해야 하는지 안다. 수비부터 정리할지, 공격의 속도를 낮출지, 볼 배급을 바꿀지, 리바운드 참여를 강화할지 판단할 수 있다. 기준은 위기 때 팀이 붙잡는 손잡이가 된다. 조직에서도 기준형 리더는 강한 힘을 발휘한다. 회의 시간, 보고 방식, 의사결정 절차, 고객 대응, 마감 기준이 분명하다. 구성원은 리더가 어떤 상황에서 어떤 판단을 내릴지 예측할 수 있다. 예측 가능한 리더는 조직을 안정시킨다. 구성원은 리더의 기분을 살피는 데 에너지를 쓰지 않고, 해야 할 일에 집중할 수 있다. 기준형 리더의 약점은 경직성이다. 기준이 강할수록 상황에 따른 조정이 어려워질 수 있다. 모든 문제를 원칙 위반으로만 보면 사람의 상태와 맥락을 놓치게 된다. 선수의 부진이 태도 문제인지, 부상인지, 역할 혼란인지 구분하지 못하면 기준은 성장의 도구가 아니라 압박의 도구...
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